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【经纬热评】流程执行  

2012-10-25 11:48:00|  分类: 热点评论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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流程执行的真相

    一段时期内,中国房地产行业的快速成长,成就了太多的地产公司。经纬地产咨询公司,作为一家1992年进入地产界的企业,见证了地产界的跌宕起伏。经纬接触与合作的企业,不止千家,在接触过程中有一个感受,大多数地产公司,做项目的能力很强,但管理项目的能力参差不齐。现在,在房地产行业从粗放发展阶段转入整合发展阶段。不论是对多项目、多区域、多产品线的集团管控能力有很高的要求,对单个项目的管理能力也提出了新的挑战,尤其是在从单项目或少项目到多项目开发时,项目管理问题被倍数放大。如何提高项目管理能力与集团管控能力成为房地产企业必须要过的坎。

    为提高项目及集团管控能力,大多数企业进行了组织变革与流程建设,在此过程中,企业投入了大量的人力物力财力,形成了厚厚的文件手册,当然也包括流程手册,在一定程度上提高了管理效率、降低了运营风险,常规低级问题出现的频率降低了一些(但还达不到期望),伴随着企业的品牌化运营,出现问题后影响确增大了不少,对企业造成很坏的社会影响。原因很多,但有一条原因不能不提,就是流程执行不彻底,不落地,因此,如何保障流程有效执行成为我们要探讨的问题。

    根据以前做项目的经验,要将流程彻底落地执行,有以下几点措施。

一、谁使用谁参与,谁受益谁主责

    在流程建设初期,流程的受益者、使用者、管理者必须参与流程的设计、讨论、编制、审定、批准的全过程。这样做,有几点好处。第一,全过程、多部门的讨论是流程的符合性和有效性大大提高,不至于流程与事实做法两张皮;第二,设计编制过程就是培训过程,也就是说流程培训前置,使流程各环节的人员对流程的认识大大提高,以便于推行(不知则不执行、不知所以然则不会主动推行)。第三,设计编制过程培养了团队的流程意识,储备了流程管理人才,普及了流程知识,为以后的流程优化打好了人才基础。第四,流程中涉及到的业务知识或业务原则得到总结、提炼和普及,团队对业务的认识到的深化与提高。第五、使参与的人都站在不同的角度考虑问题或听到不同部门对同一流程的要求,孤岛信息得到释放,团队全局观得到提高。

    在实际项目过程中,很多人觉得,现实工作都做不完,还要做流程,看不到现实效益。要平衡解决这个问题,需根据企业的业务性质,选定业务量相对少的时期,集中完成。多项目的公司,可选定一个项目部集中做,试点、优化后再全面推行。

二、流程e化(能e化必须e化,不能e化的结构化)

    用IT技术固化流程,规避流程执行中“人”的柔性并使流程执行过程显现化,透明化,提高流程监察审计的效率,透明化可以提高流程执行效率,降低流程风险。现在很多公司在使用的OA、CRM、ERP等都是流程e化的工具。当然,不是所有的流程都可以e化,特别是e化解决不了流程质量问题。举例来说,物资采购中流程可以固化供应商、采购数量、采购价格,但是无法固化采购质量(因为物资质量是采购前约定质量标准,物资到现场后由专人或委托专属机构进行现场当批次抽检监测并与约定标准进行对比后做出的判定,此过程中抽样的风险暂且不说,检测人可能会人为变更检测结果)。不能e化的流程结构化,结构化就是将重点流程或重点流程中关键点人为分红,是此关键点同时受制于二个或二个以上的非相关(或利益反向)的部门或岗位,形成结构性制约机制。举例来说:某公司的安保系统分为两个体系,一个是传统的安保体系,另一个是监控(摄像监控)体系,这连个体系分属不同部门(一个隶属行政中心,一个隶属监察办公室),但做同一件事情,安保体系受制于监控体系,监控体系同时也受制于安保体系。

三、流程宣导与培训-沙盘模拟

    流程设计编制完成后,有必要进行重点或复杂流程的沙盘模拟。沙盘模拟(模拟业务场景)一方面可以验证流程的有效性,另一方面,有效培训的同时可以制作流程视频,以更好的让流程执行者掌握流程的要点,提高培训效率与效果。

四、流程管理

    流程管理包含以下几个方面的内容:

1.  流程标准化

    流程标准化包括流程文件模板化、流程管理制度化、监察审计常规化、流程优化周期化。标准化是系统化、规范化、精细化管理的需要,也是流程执行的基础性工作。

    落实流程主要推动人(主要负责人)及流程审计人员。流程主要推动人员一般是流程的受益者,流程审计人员需单独设立。高层中要有人真正意识到流程责任人这个角色的存在并监控他的表现情况,并将流程责任人这一角色要加入到权力系统、能够有职业升迁机会,否则很难激励有人会渴望这份工作。

    建立流程考核机制,提高流程违法成本。流程考核的前提是进行流程审计,流程审计的通用方法是过程审计(做没做),结果审计(有没有达到效果),流程审计可以定期、不定期或专项重点审计、部门综合审计等,审计结果定期公布并纳入绩效考核体系。

    定期进行流程检讨会议,有需要时优化流程。

    流程会议一般有流程主责任或流程审计人员主导召开,流程环节人员参加,实际运行情况与流程设计目的、效果、效率对比分析,一方面可以检讨流程的执行程度,另一方面可以检视流程的执行效果,为流程优化打好基础。

2.  流程文化

    前面四条都是刚性的举措,而企业真正长久的还是文化的影响力。当一个企业逐渐形成以流程为做事准则,重视流程的权威性,通过流程的视角来看问题,用流程的意识去工作,逐渐的潜移默化,从而影响每一个员工的行为习惯。流程文化的宣传要高层化、常规化、多样化,例如,高层不但要为流程执行配置必要的物质资源与组织资源,还要以身作则为带头执行流程。在流程执行初期不但要三令五申、还要定期关注。

    总之,流程执行是个系统工程,必须当做基础工作来抓。执行过程中,依据经营管理需要,不断优化并持续提高流程的符合性、有效性及执行效率,使流程真正的深入骨髓,为企业的稳定发展保驾护航。

(供稿:经纬行企业研究院 刘晓强)

 

 

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